Tahaks lennata, aga mitte eriti kõrgelt

Juhi üks olulisemaid oskusi on meediaga suhtlemine. Tekkinud probleemidega tuleb tegelda, mitte pead liiva alla peita. Liigne jutustamine võib paraku lõppeda jamaga. Foto: Pärnu juhtimiskonverents

Nende laulusõnadega iseloomustas Pärnu juhtimiskonverentsi programmijuht Toomas Tamsar eestlaste suhtumist ebaõnnestumistesse. “Me tahame normaliseerida ebaõnnestumist,” põhjendas ta konverentsi teemavalikut ja lisas, et ebaõnnestumine võib olla sünge ja alandav, aga ka kasulik ja õpetlik.

Läinud nädala neljapäeval ja reedel Pärnu kontserdimajas ebaõnnestumiskogemusi kuulanud juhid said julgust katsetamiseks ja mõtteainet oma vigade analüüsimiseks. “Tark õpib teiste vigadest, mõni ei õpi enda vigadestki üleüldse,” lausus Tamsar.

Käituda tuleb usaldusväärselt

Swedbank Eesti peadirektor Priit Perens rõhutas, et pankroti puhul on kõige olulisem ettevõtja roll ja käitumine, mitte pankrot ise. “Krediit on usaldus, raha laenamata jätmine pole karistus, vaid hirm raha kaotada ja soovimatus usaldada,” selgitas ta.

Pangajuht rääkis, et pankroti põhjuseks on tavaliselt likviidsuse puudumine. Harva on tegu otsese pettusega. Pank pöörab tähelepanu ettevõtja käitumisele kriisis, kuvandi ettevõtjast loob pangale kliendihaldur.

Pank ei anna rohkem laenu, kui minna viimasel päeval panka ja öelda, et kui täna enam raha juurde ei saa, siis ongi kõik. “See ei sisenda just kindlust. Peaksime kindlasti sellisest olukorrast varem teadma,“ ütles Perens.

Käituda tuleb nii, et teid usaldataks. “On inimesi, kellega oleme kaotanud raha, aga teeme ikka äri edasi. Kõik sõltub sellest, kuidas te keerulises olukorras käitute ja kui sirge seljaga oma raskustega toime tulete,” kõneles Perens.

Ebaõnnestumised õpetavad

ABB Balti riikide juht Bo Henriksson meenutas, kuidas 20 aastat tagasi ühisettevõtet tehes usaldati partnerit liiga palju ning see kopeeris lõpuks tooted ja ütles lepingust lahti. Õppetund: hoia partneri käitumisel silm peal ja tee vettpidav leping.

Ometi on ebaõnnestumine Henrikssoni hinnangul millegi uue algus ja nüüd on Eesti turul kaks konkureerivat ettevõtet. “Elu jätkub, suhted on normaalsed. Konkurent on ka meie klient,” kõneles ta.

Henriksson meenutas, kuidas ta suure kontserni töötajana tahtis uusi inimesi tööle võtta, kuid ei saanud kolm kuud oma ettepanekule vastust. Lõpuks langetas ta ise otsuse, vallandati ja võeti hiljem uuesti tööle, sest otsus laieneda osutus õigeks. “Õppisin, et suures korporatsioonis peaks olema diplomaatilisem, aga ei tohi karta,” lausus Henriksson.

Investeerimispankur Joakim Helenius kõneles kolmest ebaõnnestumisest. Kohvikukett Ideal Cup Venemaal ebaõnnestus seetõttu, et juhid polnud valmis kohanema konkurentsi tihenemisega ja seni edu toonud kontseptsiooni edasi arendama. MTV Baltic osutus eilseks kaubamärgiks: noored kuulavad muusikat internetist ega vaata televiisorit. Poola meditsiiniajakirjade väljaandja Quadro Media ebaõnnestumise põhjuseks oli see, et väikeosanikuks ja tegevjuhiks jäi asutaja, kes ei tulnud toime kiiresti kasvava äriga.

Õppetundidena nimetas Helenius, et investor peaks olema tippjuhile võimalikult lähedal, juhtkond peab olema muutustele avatud, ärimudel jälgima majandustrende ja kontseptsioon olgu selgelt konkurentidest eristuv.

„Ideal Cup esindas näiteks seda, kuidas asju enne tehti, mitte seda, kuidas neid tänapäeval teha oli vaja. Ostsime lihtsalt väsinud brändi,“ kõneles Helenius.

Eesti juht: võit või surm

Tallinna ülikooli psühholoogia instituudi direktor Aleksander Pulver ütles, et ebaõnnestumine näitab inimese tugevust, oskust toime tulla kriitilistes situatsioonides. “Aasta lõpus ei tuleks valida mitte parimat ettevõtjat, vaid parimat ebaõnnestujat ja sellest ülesaajat,” lausus ta.

Psühholoogia instituut küsitles 176 Eesti juhti, kellest kolmandik olid tipp- ja ligi 40 protsenti keskastmejuhid. Selgus, et sallivamalt suhtutakse alluvate ebaõnnestumisse, juhtide suhtes ollakse kriitilisemad.

Pealegi on eestlased võrdlemisi perfektsionistlikud. “See on kindel viis, kuidas sattuda depressiooni. Sellist nähtust pole, et tee pool hästi – on kas võit või surm,” kommenteeris Pulver.

Vaid 17 protsenti vastanuist tunnistas ebaõnnestumisi ja ainult üks leidis, et on olnud tõsiseid ebaõnnestumisi.

“Veerand vastanuist usub siiralt, et kõik tehtu on olnud ainult õnnestumiste rida. Poole kanti on neid, kes leiavad, et on olnud väiksemaid ebaõnnestumisi,“ kõneles Pulver.

Ebaõnnestumise korral peab pool süüdlaseks ennast. Seda, et vahel lihtsalt ei vea, peab põhjuseks ligi 12 protsenti, majandustingimusi ja konkurentsi kolmandik. “Esmatasandi juhid süüdistavad ebaõnnestumistes ainult ja ainult juhte, tipp- ja keskastmejuhid toovad sisse ka majandusliku olukorra. Mida kõrgema astme juht, seda rohkem lubab ta välistel teguritel mängu tulla,” kõneles Pulver.

Tippjuhid suhtusid alluvate ebaõnnestumistesse sallivamalt, esmatasandi juhid olid alluvate suhtes kriitilisemad. Juhtide enda ebaõnnestumise suhtes ollakse võrdväärselt kriitilised. Avalik sektor süüdistab ebaõnnestumises nii juhte kui alluvaid enam, ärisektor on aga tolerantsem.

Karistamine paneb otsuseid vältima

Prisma Peremarketi tegevdirektor Janne Lihavainen ütles, et ta teeb iga päev vähemalt ühe vea. Igas töös tekib vigu ja juhi roll on julgustada töötajaid otsustama, mitte seda eksimuse kartuses vältima.

Prismas on müügil 60 000 toodet, neil on 1100 töötajat ja iga päev tehakse 45 000 ostu. “Ebaõnnestumise võimalusi on juba nii palju, et peame nendeks valmis olema ega saa eeldada, et neid ei tule. Vähemalt kassiiriga kohtutakse,“ rääkis Lihavainen.

Soomlane ütles, et Eestisse tulles ärritas teda kõige enam vigade ja süüdlaste otsimine. “Minult küsiti isegi, milline on Prismas karistustabel. Kuidas saab selline asi olla, me tegutseme teenindusvaldkonnas? Kui karistatakse, hakkab inimene kartma ja vigu peitma ega julge midagi teha,” kõneles ta.

Lihavaineni jutu järgi pärsib hirm eksimuse pärast head teenindamist. Vale hinna leidmisest olulisem on lahenduse leidmine. “Kliendile on vaja leida hea lahendus ja selleks peab meie töötaja tundma ennast selles olukorras vabalt ja julgema otsustada. Juhi roll on võtta inimestel maha hirm eksimise ees,” sõnas Lihavainen.

Lihavainen soovitas mõelda protsessile, mitte organisatsioonile. “Kas küsime, kes tegi vea, või uurime, kuidas see viga võis tekkida,” küsis ta.

Soome juht meenutas, et lastelegi öeldakse kodus, et sa oled armas ja kallis. “Mitte, et kuulsid juba rongi häält, kohe saadetakse minema,” lausus ta.

Iga asja pärast ei tasu muretseda

Kliiniline psühholoog ja psühhoterapeut Katri-Evelin Kalaus rõhutas, et oluline pole mitte kogemus, vaid see, millise tähtsuse me sellele anname. Ta ütles, et muretsemine näib olevat moes ja inimesed kurnavad end sellega palju enam kui mõnikümmend aastat tagasi.

“Kui mõnekümne aasta eest vaadeldi traumaatilisena looduskatastroofe või piinamise kogemist, siis nüüd on psühholoogi laual ka kõrvalsuhted või muutused töökeskkonnas. Isegi neutraalsete sündmuste puhul võib inimene äärmuslikult reageerida,” rääkis Kalaus.

Kalause jutu järgi tahavad inimesed kindlad olla, et nendega midagi ebamäärast ei juhtu.

See soov viib aga suurema muretsemiseni. “Muretsejaid ühendav joon on võimetus taluda ebamäärasust,” ütles Kalaus.

Murega toimetulemiseks otsitakse infot, üritatakse alkoholi või liigsöömise abil enesetunnet parandada, välditakse ärevust tekitavaid olukordi, surutakse muremõtteid maha ja püütakse end ümber veenda.

Efektiivsemaks pidas Kalaus negatiivsete ennustuste hindamist ja vaidlustamist, muretsemise kasu ja kahjuga seotud uskumuste vaidlustamist ning muretsemise edasilükkamist. “Kui ma olen rohkem kohal siin ja praegu, on mu enesetunne parem. Selleks peame õppima neid mõtteid ka mõtetena võtma. Kõige selle eesmärk on õppida ebakindlust aktsepteerima, ärevusega leppima ja elama tänases päevas,” soovitas Kalaus.

Kuidas põletada 600 000 eurot

Max 123 juhatuse esimees Ivo Suursoo kirjeldas, kuidas tema ettevõte kaotas vale äriotsuse tõttu aastaga 600 000 eurot.

Edukas ettevõte investeeris pool miljonit eurot jaekaubandusse ja avas eelmise aasta augustis suure show’ga Tallinnas Eesti suurima digitoodete kaupluse. Majanduskriisist väljuti hästi ja tekkis “lähme üles mägedele” tunne.

“Olime üsna veendunud, et turul oli tühi koht. ITga seotud ostud tehti kaubanduskeskustes väikestes poodides, kus valik oli üheülbaline ja teenindajad nõu anda ei osanud. Otsustasime teha suure valikuga suure poe. Seadsime eesmärgiks, et töötajad peavad suutma inimkeeli rääkida sellest, mida tarbija vajab,” rääkis Suursoo.

Ettevõtmisel oli jaeäri taustaga tegevjuht. Koostati põhjalik äriplaan, mis veenis asjaosalisi, et tegu on väga kasumliku äriga. Käimapanekul kasutati tippnõustajaid, uutmoodi värbamine turu kahekordse keskmise palgaga oli omaette meediasündmus.

Viis kuud pärast algust ilmnesid esimesed kiirustamisest tulenevad tagasilöögid. Tagasilöögid hakkasid tulema ka põhiäris, kliendid muutusid rahulolematuks.

“Lõpuks mõistsime pärast kolm kuud kestnud poepidamist, et tulemusi pole ega tule. Õhus oli kriisi lõhna, tööpinge lendas lakke, algas rapsimine. Saime aru, et neid prognoose polegi võimalik täita,” nentis Suursoo. Pood otsustati sulgeda, kaotatud oli 600 000 eurot.

Suursoo üks põhilisi õppetunde oli, et uut asja ehitades ei tohi lõhkuda toimivat äri. “Ka saime selgeks, et mittelendava linnu tiibade kärpimine ei pane teda paremini lendama, vaid pikendab agooniat,” tõdes Suursoo.

Nüüd peab ettevõte tegelema edasiminekuks motivatsiooni otsimisega. “Kõige olulisem on tegelda inimestega. Kui nemad kaotavad usu, ei hoia neid enam millegagi kinni,“ rääkis Suursoo ja ütles, et haavad parandab uute eesmärkide leidmine.

Meedia eest pole pelgupaika

Mitut telekanalit juhtinud ja praegu meediakonsultandina tegutsev David Lowen soovitas ettevõtetel oma maine eest hoolt kanda ja probleemide puhul mitte pead liiva alla peita. Lowen andis meediasuhtluseks kümme soovitust.

Esimene: kui jutustad liiga palju, lõpeb asi jamaga.

Teine: ära uhkusta. Saddam Hussein uhkustas relvaga, mida tal polnud. “Ära möirga nagu lõvi inna ajal, aga sa ei tohiks olla ka jaanalind,” ütles Lowen.

Kolmas: eitamisest pole kasu. Jaanalind probleeme ei näe, aga teised saavad teda ikka tulistada. Ühes briti telesaates pandi puuduva poliitiku ette lauale rasvakauss ja esitati talle küsimusi. Poliitik sai hüüdnimeks “rasvakauss”.

Neljas: leia ja jaga fakte ja põhjendusi. “Ei tea” on kõige haledam. Kui vastutad, siis pead teadma.

Viies: käitu enesekindlalt. Vaata inimestele silma ja argumenteeri. Räägi nii, nagu asi oli.

Kuues: räägi oma lugu lihtsalt. Ära peida end ebamäärasuse, tehnilise sõnavara jms taha. Räägi nii, et sinust aru saaks. Sina tead, mis on likviidsed vahendid, aga inimesed mõtlevad rahast.

Seitsmes: kuula küsimusi. Vasta lihtsale küsimusele lihtsa vastusega, muidu jääb mulje, nagu tahaksid midagi peita.

Kaheksas: riietu ja näe välja õigesti. Kui 11 inimest on surma saanud, ei tohiks sa välja näha, nagu oleksid mere ääres puhkusel.

Üheksas: ära pane poisse mehetööd tegema. Vastutab juht, mitte tema kaheksas asetäitja.

Kümnes: sinu järel ei oodata. Ajakirjandusel on tähtajad ja kui sa neist kinni ei pea, kaotad võimaluse sõna sekka öelda.

Lowenilt küsiti, mida teha vaenulike internetikommentaaridega. “Te ei saa sulgeda teiste suud. Ainus võimalus on kasutada sama kanalit ja loota oma argumentide tugevusele,” kõlas vastuseks.